Kısa cevap: Türkiye’de yapay zekâ dönüşüm danışmanlığını üç grup veriyor: küresel denetim ve strateji şirketleri, yerli teknoloji firmaları ve teknoloji satmadan yönetim masasında çalışan dijital dönüşüm ekipleri. İyi danışman araç seçmez; yapay zekânın hangi işe gireceğine karar verdirir, o kararı bir sahibe bağlar ve ilk 180 günü ölçülebilir biçimde yazar. Görüşmede üç şey iste: yazılı teşhis, sahibi belli karar listesi, sayılı 180 gün planı.
- Türkiye’de yapay zekâ dönüşüm danışmanlığı veren üç grup ve her birinin güçlü olduğu yer.
- Yapay zekâ projelerinin neden teknoloji yüzünden değil, sahipsizlik yüzünden durduğu; 2025 ve 2026’nın güncel araştırmalarıyla.
- Dönüşümü dört katmanda okumak: yön, insan, emniyet, zemin. Her katmanın sahibi ve en sık yapılan hata.
- Danışmandan kâğıt üzerinde istemen gereken üç teslim ve 30, 90, 180 günlük bir plan örneği.
- Görüşme turunda her firmaya sorman gereken tek soru.
Holdingler, gıda üreticileri, bankalar, üretim şirketleri. Son birkaç yılda farklı sektörlerden şirketler için dijital ve yapay zekâ check-up’ları hazırladık. Ölçekler farklıydı, ekipler farklıydı. Hepsinde aynı şeyi gördük: yapay zekâ projeleri teknoloji çalışmadığı için değil, çalıştıktan sonra sahipsiz kaldığı için ölüyor.
Sahneyi tanıyorsundur. Danışman gelir, güzel bir yol haritası çizer, sunumu yapar, gider. Altı ay sonra o dosyayı açan kimse kalmaz. Toplantı odasındaki ekranda son açılan sekme hâlâ o sunumdur ama kimse ona bakmaz.
Bizim yol haritası oturumunun ilk cümlesi bu yüzden şu: araç kararı en kolay karardır, zor olan onu hangi işin içine koyacağındır.
O yüzden “Türkiye’de kimler var?” sorusuna cevap vereceğim. Ama asıl soru başka: danışman gittiğinde geride ne kalacak?
Türkiye’de yapay zekâ dönüşüm danışmanlığı verenler
Türkiye’de bu işi yapanlar kabaca üç gruba ayrılıyor: küresel denetim ve strateji şirketleri, yerli teknoloji firmaları ve ikisinin arasında duran, teknoloji satmayan dijital dönüşüm ekipleri. Hangisini seçeceğin, şirketinin hangi katmanda takıldığına bağlı.
Küresel denetim ve strateji şirketleri büyük dönüşümleri yıllardır yönetiyor. Kalabalık ekipleri, sektör karşılaştırmaları ve yönetim kuruluna konuşan bir dilleri var. Ölçekleri buna göre, fiyatları da. Çok ülkeli, çok şirketli bir yapıdaysan ve dönüşüm yıllara yayılacaksa doğal adres onlar.
Yerli teknoloji firmaları zemin katmanında güçlü. Araç kurar, veri bağlar, sistemleri birbiriyle konuşturur. Ne istediğini biliyorsan, işi hızlı ve yerinde yaparlar. Ama “ne istiyoruz?” sorusunu sana bırakırlar; çünkü onların işi o değil.
Bir de ikisinin arasında bir yer var: teknolojiyi satmayan, yönetim masasında yön, insan ve emniyet konuşan, ekibi kendi işini yeniden tasarlamaya oturtan dijital dönüşüm ekipleri. AfterFAANG olarak biz bu üçüncü yerdeyiz. Bunu bir üstünlük değil, bir konum olarak yazıyorum.
- Küresel denetim ve strateji şirketleri büyük ölçekte, sektör karşılaştırmasında ve yönetim kurulu dilinde güçlü. Dikkat etmen gereken şey maliyet ve onlar gittikten sonra ekibin işi sürdürüp sürdüremeyeceği.
- Yerli teknoloji firmaları kurulumda, veri bağlantısında ve sistemleri birbirine bağlamakta güçlü. Dikkat etmen gereken şey, “Hangi işe?” sorusunun cevabını senden beklemeleri.
- Teknoloji satmayan dijital dönüşüm ekipleri yön, insan ve emniyet konuşmalarında, ekibin kendi işini yeniden tasarlamasında güçlü. Dikkat etmen gereken şey, zemin katmanında ayrıca bir teknoloji ortağına ihtiyaç duyman.
Peki hangisi doğru? Hiçbiri tek başına değil. Çoğu şirket en az ikisiyle birlikte çalışıyor.
Bizim okumamız: Firma seçmeden önce kendi takıldığın yeri bil. Veri dağınıksa önce zemine, ekip ne yapacağını bilmiyorsa önce yöne ve insana yatırım yap. Hangi katmanda takıldığını bilmeden kimi seçeceğini bilemezsin.
Yapay zekâ projeleri neden duruyor?
Kısa cevap: çünkü çoğu proje bir işin içine yerleşmiyor, işin yanında bir deneme olarak kalıyor. Son iki yılın araştırmaları bunu farklı açılardan aynı yere bağlıyor.
MIT Media Lab bünyesindeki NANDA projesi, Temmuz 2025’te yayımladığı “GenAI Divide” raporunda 300’den fazla kurumsal girişimi inceledi, 52 yöneticiyle görüştü ve 153 anket cevabı topladı. Vardığı sonuç şuydu: kurumsal üretken yapay zekâ denemelerinin yalnızca yaklaşık yüzde 5’i ölçülebilir bir kâr etkisiyle gerçek kullanıma geçmiş. Bu ne demek? Yüz denemeden doksan beşi, şirketin gelir tablosunda görünür bir iz bırakmamış. Raporun işaret ettiği ana sebep teknoloji değil; sistemlerin işin bağlamına uymaması, geri bildirimden öğrenmemesi ve iş akışına yerleşmemesi.
Bu rakamı dikkatli okumak lazım. Örneklem küçük, “ölçülebilir getiri” tanımı dar ve rapor yayımlandığından beri tartışılıyor. Ama yön konusunda başka araştırmalarla aynı yeri gösteriyor.
BCG, Eylül 2025’te 1.250 üst düzey yöneticiyle yaptığı ve “büyüyen değer uçurumu” başlığıyla yayımladığı araştırmada şirketlerin yüzde 60’ının yapay zekâdan kayda değer gelir ya da maliyet kazancı elde edemediğini, yalnızca yüzde 5’inin büyük ölçekte değer ürettiğini buldu. Yani her on şirketten altısı yatırım yapıyor ama karşılığını göremiyor.
Gartner ise Haziran 2025’te bir öngörü paylaştı: kendi başına görev yürüten yapay zekâ ajanı projelerinin yüzde 40’tan fazlası 2027 sonuna kadar iptal edilecek. Gerekçe olarak üç şey sayıyor: artan maliyet, belirsiz iş değeri ve yetersiz risk kontrolü. Dikkat et: üçünden hiçbiri “model yeterince iyi değil” değil.
Sahadan gözlem: Check-up yaptığımız şirketlerde pilotta kalan projelerin ortak noktası neredeyse hep aynı çıkıyor. Deneme bir kişinin merakıyla başlamış, o kişi başka işe geçince proje de sessizce durmuş. Kimse “kapattık” dememiş. Sadece kimse devam etmemiş.
Çünkü yapay zekâ bir aracın yerine değil, bir iş yapma biçiminin yerine geçtiğinde sonuç veriyor. McKinsey’nin Ağustos 2026’da yayımladığı 2026 yapay zekâ durum araştırması bunu sayıyla gösteriyor.
Araştırma, 97 ülkeden 1.719 kişiyle Mayıs ve Haziran 2026 arasında yapıldı. Katılımcıların yaklaşık onda dokuzu en az bir iş biriminde yapay zekâyı düzenli kullandığını söylüyor. Ama faaliyet kârına en az bir miktar etki gördüğünü söyleyenler yüzde 37’de kalmış ve bu oran bir önceki yıla göre değişmemiş. Bu ne demek? Kullanım yaygınlaşıyor, kâra dönüşen kısım yerinde sayıyor.
Asıl çarpıcı fark şurada. McKinsey’nin “yüksek performanslı” dediği küçük grup (katılımcıların yaklaşık yüzde 6’sı) içinde neredeyse dörtte üçü, yapay zekâ yüzünden iş akışlarını baştan tasarladığını söylüyor. Geri kalan şirketlerde bu oran yüzde 25. Aynı araştırmaya göre bu grup, üst yönetiminin yapay zekâya gerçekten sahip çıktığını söyleme ihtimali diğerlerinin iki katı olan grup.
Bizim okumamız: Burada okunacak mesaj “daha çok araç al” değil. Kazananlar işin kendisini yeniden çizenler ve bunu üst yönetimin gözü önünde yapanlar. Bu da bizi araç kararına getiriyor.
Araçtan önce işi seçmek
Çünkü araçlar birbirine benziyor, birkaç ayda bir değişiyor ve yanlış seçilen araç kolayca değiştirilebiliyor. Asıl zor karar, aracın hangi işin içine gireceği.
Dönüşüm danışmanlığı denince akla ilk gelen şey araç seçimi: hangi model, hangi platform, hangi lisans. Toplantıların yarısı buna gidiyor. Oysa piyasada onlarca araç var ve bir yıl önce konuştuğun karşılaştırma bugün eskimiş durumda.
Zor olan o aracı hangi işin içine koyacağın. Satış ekibinin teklif yazma süreci mi, finansın aylık kapanışı mı, müşteri hizmetlerinin ilk cevap süresi mi? Her biri ayrı bir iş; her birinin ayrı bir sahibi olmalı.
Bizim yönetim oturumlarında ekip kendi iş akışını çiziyor, yapay zekânın gireceği noktayı kendisi işaretliyor. Benim işim o noktayı göstermek değil; ekibin kendisinin bulmasını sağlayacak soruyu sormak. Çünkü insan kendi bulduğu noktayı sahiplenir, gösterileni unutur.
Bir sahne düşün. Satış direktörü tahtaya teklif sürecini çiziyor: talep geliyor, fiyat hesaplanıyor, eski teklifler aranıyor, metin yazılıyor, onaya gidiyor. “Nerede en çok zaman kaybediyorsunuz?” diye soruyoruz. Cevap neredeyse hiç “metin yazmak” olmuyor. Çoğu zaman “eski teklifi bulmak” oluyor. İşte o an, yapay zekânın gireceği yer masadaki herkes için netleşiyor.
Sahadan gözlem: Ekip kendi iş akışını çizdiğinde, yöneticinin önceden aklındaki kullanım alanıyla ekibin işaretlediği nokta çoğu zaman farklı çıkıyor. Ekibin işaretlediği nokta daha küçük, daha sıkıcı ve daha çok iş görüyor.
Dönüşümün dört katmanı
Yapay zekâ dönüşümü, birbirine bağlı dört katmanın aynı anda ilerlemesi demektir: yön, insan, emniyet ve zemin. Dönüşümü tek parça bir proje gibi düşünmek ilk yanlış. Dört katmanın sahibi farklı ve biri geride kalınca diğerleri de yavaşlıyor.
Hangi işlere gireceğiz, hangilerine girmeyeceğiz? Bu üst yönetimin kararı ve devredilmez. “Girmeyeceğiz” listesi, “gireceğiz” listesi kadar önemli. Her şeye girmeye çalışan şirket hiçbir yerde derinleşemiyor.
Ekip hazır mı, kim neyi öğrenecek, yeni başlayan çalışanların alımı nasıl planlanacak? Bu insan kaynaklarının işi ve çoğu şirkette en geç başlayanı. Oysa bir aracı kurmak haftalar, ekibin onu gerçekten kullanır hâle gelmesi aylar alıyor.
Veri nereye gidiyor, hangi bilgi hangi araca girebilir, sahte ses ve görüntüye ya da oltalama girişimlerine karşı bir refleks var mı? Bu bilgi güvenliği ile hukukun ortak işi. MIT NANDA raporunun dikkat çektiği bir ayrıntı burada önem kazanıyor: şirketlerin yalnızca yüzde 40’ı resmi bir kurumsal abonelik almışken, çalışanların kişisel yapay zekâ araçlarını iş için düzenli kullandığı şirket oranı yüzde 90’ın üzerinde. Yani sen karar vermeden ekibin çoktan başlamış olabilir.
Veri düzgün mü, süreçler yazılı mı, araçlar birbirine bağlı mı? Bu teknoloji ekibinin işi ve tek başına yeterli sanıldığı için en çok para harcanan katman.
Dört katmanı tek bakışta özetlersek:
- Yön: Hangi işlere gireceğiz, hangilerine girmeyeceğiz? Sahibi üst yönetim. En sık hata, kararı teknoloji ekibine devretmek.
- İnsan: Kim neyi öğrenecek, ekip hazır mı? Sahibi insan kaynakları. En sık hata, en son başlamak ve eğitimi tek seferlik yapmak.
- Emniyet: Hangi veri hangi araca girebilir? Sahibi bilgi güvenliği ve hukuk. En sık hata, ilk olaydan sonra hatırlamak.
- Zemin: Veri ve süreçler hazır mı? Sahibi teknoloji ekibi. En sık hata, tek başına yeterli sanmak.
Peki şirketler nerede takılıyor? Çoğu zemine para harcıyor, yönü konuşmuyor, insanı unutuyor, emniyeti ilk olaydan sonra hatırlıyor.
Bizim okumamız: Dört katman aynı anda başlamıyorsa yapılan şey dönüşüm değil, bir teknoloji alımıdır. Aynı hızda ilerlemeleri gerekmiyor ama dördünün de ilk gün bir sahibi olmalı.
Türkiye Yapay Zekâ Eylem Planı şirketler için ne söylüyor?
Devletin yönü netleşti; şirketlerin kendi yönünü yazması artık daha da kolay ve daha da gerekli. Türkiye Yapay Zekâ Eylem Planı (2026-2030), 18 Ağustos 2026’da Cumhurbaşkanlığı Genelgesi olarak Resmî Gazete’de yayımlandı ve 2021-2025 Ulusal Yapay Zekâ Stratejisi’nin devamı niteliğinde.
Plan dört ilke etrafında kurulu: tespit et, faydalan, üret, yönet. Anadolu Ajansı’nda yayımlanan bir değerlendirmeye göre hedefler arasında iki yıl içinde 5 milyon vatandaşa yapay zekâ okuryazarlığı kazandırmak, 10 bin ileri düzey uzman ve 100 bin uygulama uzmanı yetiştirmek var. Bu ne demek? Önümüzdeki yıllarda yapay zekâ bilen insan sayısı artacak, ama o insanların senin şirketinde neyi nasıl yapacağını bir plan söylemeyecek.
Bizim okumamız: Ulusal planın dört ilkesi, bizim dört katmanla şaşırtıcı biçimde örtüşüyor: nereye gireceğine karar vermek, insanı yetiştirmek, güvenli kullanmak, altyapıyı kurmak. Devletin kendi ölçeğinde yazdığı bu soruları, şirketin de kendi ölçeğinde yazılı hâle getirmesi gerekiyor.
Danışmandan istenecek üç yazılı teslim
Görüşme turuna çıkıyorsan üç şey iste. Üçü de kâğıda dökülebilir olmalı. Bize gelirsen bizden de iste.
Hangi ekip bugün hangi aracı kullanıyor, hangi denemeler yapıldı, hangisi neden yarım kaldı? Bu teşhis anket değil; ekiplerle konuşularak çıkar. Bizim yol haritası oturumunun ilk yarısı bu teşhise gidiyor ve katılımcılar basılı bir formu kendileri dolduruyor. Cevabı yazılı olmayan soru cevaplanmamış sayılıyor.
Neden basılı form? Çünkü ekranda “evet, kullanıyoruz” demek kolay. Kâğıda hangi aracı, hangi iş için, haftada kaç kez kullandığını yazmak ise gerçek resmi ortaya çıkarıyor.
“Yapay zekâ stratejisi belirlenmeli” bir karar değil. “Teklif yazma sürecine yapay zekâ girecek, sahibi satış direktörü, ilk ölçüm altı hafta sonra” bir karar.
Bizim oturumdan üç karar çıkıyor ve üçü aynı toplantıda alınıyor. Hiçbiri ürün seçmiyor, hiçbiri yeni bütçe istemiyor. Kalanı o üçünün arkasından geliyor.
Peki neden sadece üç? Çünkü on karar alınan toplantıdan genellikle hiçbiri uygulanmıyor. Üç karar, bir yöneticinin takvimine sığan büyüklükte.
İlk 30 günde ne, 90’da ne, 180’de ne? Her adımın yanında tek bir sayı: o adım bitince neye bakacağız? Sayı yoksa plan değil, niyet mektubu.
Örnek bir iskelet şöyle görünebilir:
- İlk 30 gün: Üç kararın sahipleri atanır, her karar için bugünkü durum ölçülür (örneğin bir teklifin hazırlanma süresi). Emniyet katmanı için “hangi veri hangi araca girebilir” listesi yazılır ve ekibe duyurulur.
- 90. gün: Seçilen iş akışlarında yapay zekâ gerçek işte kullanılıyor. İlk ölçüm yapılır: süre kısaldı mı, hata azaldı mı, ekibin yüzde kaçı düzenli kullanıyor? İnsan katmanında ilk eğitim turu tamamlanmış olur.
- 180. gün: Sonuçlar yönetime sunulur, işe yarayan yaygınlaştırılır, işe yaramayan açıkça kapatılır. Bir sonraki üç karar alınır.
Sahadan gözlem: Planlarda en çok atlanan adım, 180. gündeki “kapatma” kararı. Oysa işe yaramayanı açıkça kapatmak, işe yarayana kaynak açmanın en hızlı yolu. Gartner’ın iptal öngörüsünü bir kötü haber gibi değil, bu disiplinin eksikliği olarak okuyoruz.
Görüşmede sorulacak tek soru
Görüşme turunda her firmaya aynı soruyu sor: “Siz gittikten sonra bu işin sahibi kim olacak ve o kişi bunu nereden öğrenecek?”
Cevap “biz sürekli yanınızdayız” ise dikkat et. Sürekli yanında olmak bazen gerekebilir ama bir danışmanlığın amacı olmamalı. İyi danışmanlığın ölçüsü, danışmana ihtiyacın azaldığında belli olur.
İyi bir cevap somut olur: bir kişinin adı ya da unvanı, o kişinin öğreneceği şeylerin listesi ve bu öğrenmenin hangi oturumlarda, hangi belgelerle olacağı. Cevap bir sunum slaytı değil, bir devir teslim planı gibi duymalı.
Bizim okumamız: Biz on beş yılı aşkın süredir şirketlerin dijital büyüme yolculuğunda yol arkadaşıyız. Yol arkadaşı yolu senin yerine yürümez. Danışman gider. Sahip kalmalı.
Sık sorulan sorular
Yapay zekâ dönüşüm danışmanlığı nedir?
Yapay zekâ dönüşüm danışmanlığı, bir şirketin yapay zekâyı hangi işlerine, hangi sırayla ve kimin sorumluluğunda sokacağına karar vermesine yardım eden hizmettir. İyi bir danışmanlık yalnızca araç önermez; mevcut durumu yazılı olarak teşhis eder, sahibi belli kararlar çıkarır, ölçülebilir bir plan yazar ve danışman gittiğinde işi sürdürecek iç ekibi hazırlar.
Türkiye’de kimler yapay zekâ dönüşüm danışmanlığı veriyor?
Üç ana grup var. Küresel denetim ve strateji şirketleri büyük ölçekli dönüşümlerde güçlü. Yerli teknoloji firmaları kurulum, veri bağlantısı ve sistem entegrasyonunda güçlü. Teknoloji satmayan dijital dönüşüm ekipleri ise yön, insan ve emniyet konularında yönetim masasında çalışıyor. Çoğu şirket en az iki grupla birlikte çalışıyor.
Yapay zekâ projeleri neden başarısız oluyor?
Çoğu zaman teknoloji yüzünden değil. MIT NANDA’nın 2025 raporu ve BCG’nin 2025 araştırması, projelerin büyük kısmının iş akışına yerleşmediği için kâra dönüşmediğini gösteriyor. Gartner da iptal gerekçeleri arasında maliyeti, belirsiz iş değerini ve zayıf risk kontrolünü sayıyor. Sahadaki gözlemimiz de aynı: projeler sahipsiz kaldığında duruyor.
Yapay zekâ dönüşümünün dört katmanı nedir?
Yön, insan, emniyet ve zemin. Yön, hangi işlere girileceği kararıdır ve üst yönetime aittir. İnsan, ekibin hazırlığıdır ve insan kaynaklarının işidir. Emniyet, verinin hangi araca girebileceği ve güvenlik refleksleridir; bilgi güvenliği ile hukukun ortak işidir. Zemin ise veri, süreç ve araç altyapısıdır; teknoloji ekibine aittir.
İlk adım ne olmalı?
Araç seçerek değil, iş seçerek başla. Üst yönetimle birlikte zaman kaybının en yüksek olduğu iki üç iş akışını belirle, her birine bir sahip ata ve bugünkü durumu ölç. Aynı anda “hangi veri hangi araca girebilir” kuralını yazıp ekibe duyur. İlk ay bundan fazlasını denemek genellikle dağılmaya yol açıyor.
Danışmandan hangi teslimleri istemeliyim?
Üç yazılı teslim iste. Birincisi, ekiplerle konuşularak çıkarılmış mevcut durum teşhisi. İkincisi, her birinin sahibi, kapsamı ve ilk ölçüm tarihi belli bir karar listesi. Üçüncüsü, 30, 90 ve 180. günlerde neye bakılacağını sayıyla gösteren bir plan. Sayısı olmayan bir plan, niyet mektubundan öteye geçmez.
Türkiye Yapay Zekâ Eylem Planı şirketler için ne anlama geliyor?
Plan, Ağustos 2026’da Cumhurbaşkanlığı Genelgesi olarak yayımlandı ve yapay zekâ okuryazarlığı ile uzman yetiştirmeye büyük hedefler koyuyor. Şirketler için anlamı şu: yapay zekâ bilen çalışan sayısı artacak, düzenleyici beklentiler netleşecek. Ama her şirketin kendi yönünü, sahiplerini ve güvenlik kurallarını yine kendisi yazması gerekecek.
Danışmana hangi soruyu sormalıyım?
Ona şunu sor: “Siz gittikten sonra bu işin sahibi kim olacak ve bunu nereden öğrenecek?” İyi danışman bir isim ya da unvan, bir öğrenme listesi ve bir devir teslim planıyla cevap verir. “Biz hep yanınızdayız” cevabı tek başına yeterli değil. İyi danışmanlık, ona olan ihtiyacın azalmasıyla ölçülür.
AfterFAANG bu alanda nasıl çalışıyor?
AfterFAANG’in yapay zekâ dönüşüm programı dört katmanla çalışır: yön, insan, emniyet, zemin. Üst yönetimle yarım günlük yol haritası oturumuyla başlıyor, ardından kurum karnesi ve ilk 180 gün planıyla devam ediyoruz. Çalıştığımız şirketlere referanslarımız sayfasından, programın ayrıntılarına yapay zekâ dönüşüm programımız sayfasından ulaşabilirsin.
